為增強自身實力，謀求更大的市場份額，國內較大的汽車經銷商紛紛將目光轉向資本市場。得到資本市場支持的經銷商集團紛紛通過自建店和并購搶占市場。

十幾年來，中國汽車行業發展迅速，汽車經銷商盈利良好，吸引眾多資金投入汽車經銷市場，但75%的汽車經銷商是非集團性質的單店經營，盈利能力有限，行業處于“分、散、小”的狀態。為增強自身實力，謀求更大的市場份額，國內較大的汽車經銷商紛紛將目光轉向資本市場，得到資本市場支持的經銷商集團紛紛通過自建店和并購搶占市場。

1 概況

2010～2011年，中升集團控股有限公司、中國正通汽車服務控股有限公司、寶信汽車集團先后在港股上市，龐大汽貿集團股份有限公司在上海上市，國機汽車股份有限公司在上海借殼上市。今年，國內最大的汽車零售經銷商集團廣匯汽車(600297,股吧)銷售服務有限公司借殼美羅藥業上市。

正通汽車在2011年進行了大手筆收購：4月收購拉薩弘進汽貿，獲得了江西奧迪經銷權；6月收購AcmeJoy，獲得了青島奧迪經銷權；8月收購包頭恒泰，高調進入內蒙古市場；8月末更是斥資55億元收購深圳中汽南方投資集團有限公司全部股權，獲得中汽南方旗下共31家門店。

中升集團在2011年10月收購了龍華汽車（開曼）有限公司，獲得后者14家4S店。2012年5月，中升集團收購德國汽車改裝品牌——卡爾森汽車技術有限公司，以滿足中國消費者對定制車身和加大馬力發動機日漸增長的需求。

寶信汽車2012年以3.05億美元收購外資汽車經銷商NCGA Holdings Limited，以強化在寶馬和MINI的領先經銷地位，并將業務擴展至華北區域。

龐大集團(601258,股吧)2012年收購中汽南華的雙龍汽車業務，旗下的龐大雙龍公司成為韓國雙龍汽車在中國大陸地區唯一總代理商。

國機汽車2013年對天津市良好投資進行增資，獲得后者的控制權，搶占了天津汽車租賃市場，并啟動融資租賃業務。2014年，國機汽車收購寧波寧興汽投，增加寧波市場的份額。

隨著并購活動不斷發生，中國汽車流通行業的市場集中度明顯上升。2011年，中國汽車銷售1850萬輛，其中百強汽車經銷商總銷量為392萬輛，占全國銷量的21.1%，總銷售額為6425億元，銷售額超過百億元的經銷商有13家。2014年，中國汽車銷售2349萬輛,其中百強汽車經銷商總銷量為624.5萬輛，約占全國總銷量的26.6%，總銷售額為12318億元，銷售額超過百億元的汽車經銷商達到31家。

2 汽車經銷商集團并購效應分析

2.1 減少新店建設、培育成本，降低市場風險

2011年之前，新建4S店的投資約2000萬元，運營1～2年就基本能收回成本；現在新建一家4S店需要投資近億元，經營良好的店從建設起要3～5年才能盈虧平衡，8～10年才能收回投資。對于投資決策者而言，這樣的投資充滿了不確定性。而通過收購比較成熟的4S店，企業可以迅速擴大經營規模，又可以避免建設期、新店培育期的虧損時間，也降低了市場變化的風險，可以更有效地實現其戰略意圖。

2.2 通過規模效應降低成本

目前，汽車經銷商集團采取以重點城市向周邊區域輻射的模式布局4S店。4S店在經營上具有極大的相似性，多個經營網點可以在管理、采購、物流等多方面實現規模效應，降低經營成本，提高企業盈利能力。同時，企業規模擴大，可以在融資、廠商采購、地方政策談判等方面獲得更有利的條件。

2.3 提升行業、品牌的戰略地位

在汽車流通過程中，廠商占據絕對的主導地位，無論是前期的建店還是運營后的銷售、促銷，都由廠商控制，汽車經銷商很難左右廠商的意志。但是通過收購，經銷商可以迅速夸大其品牌影響力，爭取到更大的話語權。比如龐大集團收購案例中，在成為雙龍汽車中國唯一銷售總代理后，龐大雙龍可以不受廠商的牽制，按自己的規劃實施長遠發展方針、執行統一銷售策略、推行同一優惠促銷方案，從而把國內銷售網絡打造成一個高度整合、高效運行的銷售平臺。

2.4 直接進入新的領域，加快行業布局

通過并購，企業可以直接進入未經營的區域或品牌，比如正通汽車通過收購直接獲得江西和青島的奧迪經銷權；寶信汽車通過并購進入華北市場等。

通過并購，企業也可以快速進入新的業務領域，降低企業對新業務模式研究分析、嘗試、投資等眾金環節的成本。比如2012年5月中升集團收購德國汽車改裝品牌之一卡爾森汽車技術有限公司的70%股權，直接進入改裝車領域。

3 汽車經銷商集團并購風險分析

企業并購后可以擴大經營規模，產生協同效應，實現合理配置資源，增加影響力，但是并購的最終目的不是規模而是利潤，如果不能實現盈利，那么被并購企業很可能成為并購方的包袱。因此，汽車經銷商集團進行的并購活動中存在多種風險。

3.1 企業戰略不清晰，盲目收購

企業進行收購，首先要明確并購動機與目的，并購戰略規劃應符合公司整體戰略的要求。如果沒有科學的規劃、明確的戰略，那么企業在選擇并購目標時將缺少針對性和有效性，并購過程也無法進行有效控制，并購的目的自然也難以實現。

3.2 收購價格過高，支付形式單一

在并購價格談判中，有的企業并購方忽視市場的發展、不考慮被并購方能帶來的價值，為了并購而并購，輕易同意對方的價格要求，忽視了公司的資金和盈利壓力。

3.3 并購后企業整合未達到預期效果

并購協議的簽訂只是并購的開始，企業整合才是并購成敗的關鍵。企業整合包括戰略整合、管理整合、財務整合、人力資源整合、企業文化整合等多個方面，任何一個方面整合不到位，都可能會影響并購效果，阻礙并購目的實現。

2012年寶信汽車收購NCGA，由于NCGA為外資企業，原來的外企員工身份向民企員工身份轉化需要適應過程，也需要并購方合理地解決安置問題。但寶信的收購公告中沒有提及中方員工的安置，導致并購消息宣布后，NCGA出現了員工罷工，美資董事會隨后給出的解決方案也沒能令員工滿意，直接影響了企業整合的效果。

4 對于汽車經銷商并購的建議

4.1 并購前應充分分析市場，謹慎決策

中國汽車流通行業已經進入結構調整轉型期，并購重組將成為汽車流通領域的趨勢。但2014年以來，多項行業新政策紛紛出臺，區域限購限行，庫存高企，廠商經銷商利益重新分配，各類新模式、新業態沖擊著行業的傳統經營模式，企業經營風險加大，行業增速放緩，結構深度調整。2014年，70%的經銷商虧損，2015年上半年虧損面預計超過90%，多家經銷商退出市場。對于汽車流通行業的發展方向，許多行業資深人士持有不同意見，可見此次行業轉型調整力度之大。在這樣的大環境下，企業要明確并購戰略，進行并購前對行業、對市場進行充分分析，審慎做出并購決策。

4.2 加強并購價格談判，對價支付多樣化

企業應加強并購價格談判，對并購對象進行充分評估后，設置并購價格底線。如果價格超過底線，寧可放棄并購，也不能無原則同意，造成并購后被并購企業成為新包袱的嚴重后果。

在籌集資金和支付對價上，企業可以采用多樣化的形式，避免單一的現金支付形式。可通過發行長期債券、發行新股、可轉股債券等形式募集資金，通過定向增發股票、換股、發行可轉股債券等形式支付對價，既減少公司現金流緊縮的風險，也可以減輕利息支出的壓力。

4.3 整合計劃要由雙方各層級人員參與　

企業應高度重視并購整合，根據企業自身特點，確定整合重點事項，列入并購戰略執行計劃。在確定并購對象后，根據雙方特點，制訂詳細整合計劃，并對可能影響整合的事項提前準備應急方案。整合計劃要由雙方各層級人員參與，如戰略整合可以由雙方管理層參與，管理整合需要中層管理人員參與，人力資源整合和企業文化整合還需要基層員工參與。經雙方充分討論后，共同制訂最終切實可行的整合方案，以保障整合過程的順利進行。近幾年的并購案例顯示，僅由并購方提出的整合方案，失敗者居多。整合方案應提前向被并購企業的員工進行宣傳、講解，避免不必要的誤會。

4.4 制訂并購制度和操作流程規范

企業應制定并購制度和操作流程規范，明確并購部門、并購相關人員的權益和責任，使并購過程規范、可控。企業并購制度中還要明確對相關人員的考核方法、獎懲措施。并購考核指標要與企業并購目的相一致。企業度過并購整合期后應對并購工作進行總結，根據并購結果對相關人員進行考核、獎懲。