在經銷商“反水”頻發的情況下，嘉程集團十年來保持著一貫的清醒，它從未對廠家有過抱怨，而是靠持續深耕自身業務組合，跨過了路上的溝溝坎坎，并成為了經銷商“小而強”的代表性企業。嘉程集團用實際行動證明，經銷商作為獨立的法人主體，相信市場才是唯一的選擇。今年以來，廠商關系矛盾再次激化，經銷商簽署聯名信拒絕提車、退網等事件頻發。回顧起來，似乎從2014年甚至更早的時候開始，汽車經銷商資金鏈條斷裂，經銷商控訴廠商壓庫、集體“反水”、索要廠商補貼等新聞就開始在汽車渠道圈里涌現。市場競爭壓力一大經銷商就“反水”，這似乎成了常態。經銷商經營不好就是主機廠的問題？經銷商注定只能寄居在廠商的軀殼下，沒有廠家的保護就是死路一條？嘉程集團打破了我們以往的認知。其實嘉程集團體量并不算大，目前旗下共有6家經銷商，分別經營廣汽豐田、廣汽本田、廣汽傳祺、廣汽三菱等品牌，但其利潤結構與美國經銷商非常接近，如今已經成為業內標桿。難能可貴的是，從業10多年來，嘉程集團從未對廠家產生過抱怨，而是通過自身的持續提升走過了所有的溝溝坎坎。在嘉程集團董事長常曉南眼中，廠商和經銷商之間是一種純粹的合作共贏關系，雙方都是獨立的法人主體，沒有誰必須要對誰的經營結果負責。言外之意，相信市場才是經銷商唯一的選擇。嘉程集團作為利潤結構最接近美國的經銷商集團，很早就建立了經銷商盈利體系標準，及時發現差距，進行持續的自我提升。如提升投資人和管理人能力、合理控制成本、增加業務組合寬度等。這成為嘉程集團持續、高質量發展的關鍵因素。嘉程集團十年征程所散發出的“正能量”，或許具有較高的參考意義，下面常曉南為我們詳細講述。為什么市場一旦不好，經銷商就難以承受壓力？抗風險的能力非常顯弱？常曉南：以前廠家強調多賣產品就多給返利，導致經銷商都形成了以賣產品為最終目的模式，也養成了經銷商習慣性向廠家“張嘴”——給我“食兒”我就活下去，不給“食兒”我不會自己找，吃不飽就嗷嗷叫。但其實在市場不好的時候，廠家自身也很困難，拿不出更多的錢給經銷商貼補。這時候經銷商應該從自身找問題，全力提升服務滿足率（服務滿足率指售后毛利彌補全公司費用的能力）。我認為經銷商賣車不是目的，只是手段，不是看賣出多少臺車，關鍵看留下了多少客戶。一輛車的生命周期至少11年，只要客戶對你的服務滿意，在這11年中就會帶來源源不斷的業務，這是經銷商的核心戰略。以售后服務為中心是汽車經銷業的關鍵所在。在市場的跌宕起伏中，為什么嘉程集團做到了持續的高質量發展？常曉南：嘉程集團在很早就建立了經銷商盈利體系標準。我認為學習的態度很重要，作為企業來說一定要做一些別人還在想的事情，才能甩開你的競爭對手，這就需要去探討、去摸索、去借鑒，創新商業模式。在市場好的時候，拿了授權開了店就能賺錢，在這種環境中盈利體系對經銷商來講意義并不大。但是在市場不好的時候，經銷商盈利體系的優勢就彰顯出來了。我們盈利體系中的對標模型KPI一共有2300個，分六級科目，通過對標找到差距，一切以客戶為中心，拓展經銷商的業務組合。比如拓寬水平事業寬度、提升人均售后產值、留住優秀人才等都是我們在對標過程中的發現的重點提升領域。聽說嘉程集團的盈利結構與美國等發達市場是最接近的，嘉程集團的盈利結構是怎樣的？常曉南：首先，我們的第一大客戶是品牌商。品牌商的返利政策、零部件供應、市場支援等帶來的利潤是最多的，但是國內經銷商往往忽略雙方的合作，相互抱怨，背道而馳。第二大客戶是我們的保險公司。因為保險公司要負責保單，無論新車投保還是續保都涉及到事故車鈑噴回廠，這會帶動鈑噴工時和鈑噴備件的服務。第三大客戶是我們的車主。一般車輛的質保期是三年，三年以后客戶還愿不愿意接受我們的服務，會不會與我們建立牢固的客戶關系，取決于客戶的滿意度和忠誠度，而留住客戶的能力則決定了我們能從客戶那里獲取多少合理、合法的收入。第四是金融機構。銀行、金融公司等涉及到金融分期貸款和融資租賃。第五是二手車。真正成熟的市場中，新車與二手車的銷量比大約是1：1.3，現在中國只有1：0.25，還有很大的上升空間。一直以來，很多經銷商一旦經營不好，就把責任推到主機廠的頭上，然后聯合起來拒絕提車、索要補貼，充滿對主機廠的抱怨。您如何看待這種現象？常曉南：再好的品牌也有虧損的經銷商，再差的品牌也有盈利的店，問題出在哪里呢？我認為優勝劣汰是市場的產物，經銷商是一個獨立的法人，必須自負盈虧。能活就活，不能活就關，它必須自己去解決盈利模式問題、項目拓展問題、團隊發展問題…而不是指望廠家，給錢就能活，不給錢就死，這樣的經銷商早晚會退出歷史舞臺。經銷商應該做好自我調整，絕不是抱怨對方。其實，廠家和經銷商是完全兩種不同的商業模式，一個是制造業，一個是服務業，所以需求是完全不一樣的。它們之間出現一些摩擦是正常的，要達到高度統一需要以合作雙贏為出發點。如果經銷商只考慮自身利益、不顧廠家的死活，長久不了；如果廠家只考慮自己的市場份額、不考慮經銷商的死活，它也會付出相應的代價。常曉南：經銷商被授權的是產品和服務，就應該在這兩方面持續提升。目前經銷商經營質量難以提升我認為有兩個關鍵因素。首先，許多投資人并未真正參與到企業的運營和管理中。這導致管理人和投資人經常產生意見與行動的不統一。在歐洲和美國，凡是投資人不能直接參與運營的經銷商幾乎都會被市場淘汰，中國經銷商企業中普遍存在這樣的現象。其次，即使投資人參與運營，投資人是否真正具有運營管理的能力和水平？他的學習能力、接受新事物的能力、適應市場變化的能力、不斷創新的能力夠不夠？如果投資人的學習能力不夠，就會導致職業經理人的專業程度不夠。我認為，投資人的參與和專注非常重要，凡是投資人專注于一線運營管理的經銷商，經營結果就不可能不好。常曉南：這些年來，有很多品牌一切以市場份額為導向，這種做法在市場快速發展時沒有任何問題，但現在市場已經步入了“微增長”，就必須要考慮合作雙方的利益。“當我能獲取13%利潤的時候，我只取11%，把利潤空間留給對方”，這是李嘉誠的座右銘。所有不考慮合作方雙贏的品牌都與市場規律背道而馳，像前段時間出現某品牌的經銷商集體拒絕提車，就是它們過速成長的代價，這就需要廠家也靜下心來，為了達成合作雙贏進行戰略的自我修復。有人說“壓庫是萬惡之源”，是造成廠商矛盾的罪魁禍首，您如何看待？常曉南：客觀地講，壓庫是我國當前經濟體制下的必然結果。目前，包括汽車業在內的許多行業仍然是“以產定銷”，所以產能過剩是必然的，產能過剩又會加劇市場的競爭，競爭必將帶來關停和淘汰，這是正常的市場過程。當我們的市場經濟發展成熟，像歐盟、美國一樣實現“以銷定產”，產能過剩和壓庫的行為就可以得到很好的解決。因此，壓庫是我們走向成熟市場所付出的代價，是不可避免的。作為品牌商，未來誰做到“以銷定產”，誰的廠商利益就會得到保障，誰就會越來越健康地發展，但同時也可能失去一定的市場份額。是否轉向“以銷定產”，這取決于品牌商的發展戰略。作為經銷商，要與什么樣的品牌商合作是自己的選擇。“入市有風險，投資需謹慎”，選擇任何一個品牌商都面臨風險，沒有任何一方可以保證經銷商絕對盈利。在嘉程集團所經營的品牌中，有沒有哪個品牌更偏向“以銷定產”？常曉南：我覺得是廣汽豐田，它很早就實施了“分級填報”的政策。具體來說，廣汽豐田會根據經銷商的客戶保有量、市場區域位置、競爭對手的情況，提供大、中、小三個等級的年度提貨量選擇，經銷商可以自己填報。比如說這三個等級分別是基準量的80%、90%、110%，它們分別對應著不同的返利。經銷商多提車就多拿返利，同時也多承擔風險，少提車就少拿返利，同時少承擔市場風險。這種商業模式不強迫經銷商多提車，是一種變相的市場化。在廠商關系溝通機制的建設方面，您覺得市場上的哪些車企做得比較好？常曉南：像廣汽豐田、雷克薩斯、北京奔馳，它們都有自己的經銷商咨詢委員會、顧問委員會，并舉行由咨詢委員會、經銷商、廠家共同參與的定期對話，合力解決問題。另外，廣汽集團有四、五個工作組分別聽取、反饋經銷商的意見，然后集團、投資人再從各自的角度給合資企業提出意見和建議，他們很關注經銷商的生存狀態。同時，作為經銷商，我們也在積極尋求辦法，不斷完善自己的運營體系。您覺未來的經銷商形態會是怎樣的？兼并、重組走向更大規模是發展趨勢嗎？常曉南：我并不這么認為。大的經銷商有它的優勢，有規模效應，但也面臨管理上的難題。當它的商業模式、運營管理體系沒有達到成熟水平，就會面臨著巨大的風險，我的觀點是一定要小而強。美國真正好的經銷商集團都只有6—8家店，投資人直接參與管理，船小好調頭。對于經銷商的管理運營體制，您提出了一個不太一樣的思路，叫做家族化發展。為什么您覺得這更具優勢？常曉南：家族化發展意味著三代人共同從事這一行業——爺爺輩創建、兒子輩經營管理、孫子輩參與運營。這樣的話，家族第一代人擁有的經驗和傳統不斷傳承下去，會使得企業越來越健康，越來越有序。如果換成沒有密切聯系的管理人，品牌很難傳承企業的底蘊，也不可能使這個行業真正變得強大和優秀。歐洲和美國的經銷商基本都是家族化管理。未來，中國的汽車經銷商是大集團多一些還是中小型集團多一些？常曉南：未來會是兩者并存的，但中小型一定占主流。因為中小型集團的生命力更強，它的市場風險相對較小，總的投資管理難度也小一些。但這也取決于投資人的學習能力、適應市場變化的能力和創新能力，如果不與時俱進，同樣還是會“關停并轉”。而大的經銷商集團有一部分必將面臨著資產重組。
