下面我想請經銷商集團代表，就是祥龍博瑞集團董事副總經理楊小弟。

楊總，目前售后轉型有一個錯覺，似乎加大售后管理力度，增加了利潤指標就轉型了，于是就會增加利潤，但是反壟斷導致售后業務可以分流，分流以后業務會被侵蝕的情況下，店面完不成利潤指標，往往是竭澤而漁，加大了客戶流失。

我們經銷商應該如何定義售后轉型，售后轉型途徑有什么？

首先感謝主持人提出這個問題，從廠家的整理，從考核轉到經銷商。實際上是這樣，這兩天我一直在想，當然不是這兩天在想，這次是咱們中國汽車流通協會百強的這么一個發布會，可是談的話題呢，基本上是在經銷商賺錢不賺錢的問題上，所以好像蠻沉重的。

我覺得這個話題確實是，其實剛才說到轉型也好，還是包括這兩天一系列的這種討論，我其實個人覺得還是一個尊重市場，尊重客戶的一個情況，我覺得很多的事情，我們應該從不同的角度和不同的深度，更應該從市場的角度和客戶的角度，來關注我們身邊發生的事。

首先我們拿市場的角度來看，市場的角度這兩天一直在議論，在這種傳統行業當中，又增加了很多新的市場元素，其實這種元素都是一種促進，誰加誰都不重要，開啟什么商業模式那是自己的事。作為我們北京，因為我們作為祥龍博瑞是一家北京的區域經銷商，可能我們做的事情是有些像今天百強企業很多全國性經銷商還不太一樣。所以我只能說說我們自己在怎么做。

實際上剛才說轉型，我覺得我們的轉型從4S店那天開始就在轉型，就是這兩天特別談到這些沉重話題的時候我就在想，我們1999年，本田第一家在北京開業的4S店，到今天已經十幾年了。其實我們在1999年，2000年，其實很多那時候從事4S店的人，有一件事情就是叫雙人工位法，那時候廠家根本沒有，我記得當時本田在開創雙人工位法的時候十幾個日本人到店里，最后成為日本本田教科書當中的一個培訓教材。

那么反過來講，為什么是當時有了雙人工位法，他的昨天和我們今天究竟在思想上和思維上發生什么變化？那時候很簡單，廣本賣的很火，很多的車全都是來保養的，特別是2G服務周的時候，一天基本上在150臺，就是每天的進廠量，是在150臺。那么一下就把整個的原有的這種維修結構，包括我們的維修業務，全部打斷，用戶怨聲載道。這時候不可能在階段上把所有的業務成本、維修成本，包括我們的場地，不可能瞬間為了這個服務周，為了這個服務月，而去做調整。

所以沒有辦法，為了加快對客戶的這種時間短，為了他進廠的周期時間短，同時還要保證質量的前提下，然后油然而生的產生了雙人工位法，大大提高了當時作為保養這一項工作狀態的時候停產的周期。

那時候都可以做，今天市場發生了這么多變化，為什么不能做？為什么今天討論很多我覺得我們一直在討論的問題，實際上就是我覺得我們自己，我昨天在會場，談了很多，是不是自己還有東西沒做好，所以這幾天一直在考慮，我們自己做好，第一我覺得4S店使我們目前在這種唯一的這種形勢下，做的有點依賴性太強。比如說我們要依賴商務政策，依賴廠家的一些流程，我們要依賴于什么什么。但是這些東西究竟對客戶，從我們作為經銷商集團作為4S店為主體的這樣一種模式能滿足嗎？顯然滿足不了。剛才說了，新車買完就流失了20%，過了保修期要丟到60%，你做的好也罷，壞也罷，市場給了這樣的結果。

那么在這種前提下，我們做什么？我們在想準備什么？

坦率的說我們也在準備，也開始了。就是什么呢？我們為了我們這批的客戶，我們能不能去做店中店，我們能不能在我們這些園區當中，去為我們，當然我們是滿世界去撒客戶去，也是O2O，這是一種形式，但是我們能不能把保修期外的這些客戶，能夠把一些利益讓給他，什么利益讓給他？

比如說廠家對統治本品牌非常的嚴格，我覺得這里有一個技術問題了，保修期內的客戶。保修期外的客戶，你想留他60%都留跑了，我們為什么不能自己留他，這時候給了你很多同質化配件，價格上、時間上所有的形式，我們現在都能解決。只不過我們沒想去解決而已，是讓現在所謂的風頭，所謂的創新者進入了這個領域。

實際上我們打開了這個口子，所以我想我們應該做我們自己的事，這種是重新思考和定位的過程，一個新的4S店，他的這個定位，除了4S店本身的意義之外，我們能不能再給他都說有一個附加值，所謂的附加值又是一個利潤的一個空間，那么我們能不能從客戶，從尊重市場的角度，給我們4S店做一個輔助支撐，當然這里頭一定是有得也有失，我想得與失之間，還是大家自己算算帳，合適不合適，反正我覺得只要尊重市場，尊重客戶，這個事一定值。

尊重市場，尊重客戶，非常好，楊總說的非常好。

現在有一個情況，我的這個數據，主機廠紛紛進軍獨立售后市場，通用的車工坊3000家，德國大眾1200家，神龍汽車的陽光工程3000家，福特攜手已經有近30家，東風日產的OKCAR開始，廣汽的本田愉悅快修也開始。就是咱們看到所有的主機廠都開始在獨立售后市場布局。這時候我看祥龍博瑞推出魏工養車，那如何看待主機廠和經銷商集團在后市場之間的競爭關系？

但是反過來講，我們做的事情，就為了我們自己的那個客戶區做行吧，總可以吧，我們做我們自己吧，還是那句話，假定我過了索賠期，不同，現在基本上是三年十萬，四年多少，五年多少，不同的品牌，不同的廠家設定了他的保修期。那么實際上我們這么多年來做4S店，做從修理出身做來的客戶，實際上也是反反復復。保修期內和保修期外的客戶，大家可能心里都有數，對于我們來講五年之內的店，一般來說我們的基盤客戶索賠期內客戶為主，但是對我們五年以上的老店，基本上是出保修期的客戶為主，起碼是50%以上，是出保修期內。

這批客戶作為你的基盤客戶來講，他的穩定性，實際上剛才所謂的數據，所謂的大數據，行業來講，這些大數據非常具有參考價值，而且作為推動市場，引領市場，會起到他的積極作用，我覺得我一點不反對，我也要經常學習，借鑒。

我自己非常清楚，我們的那些著力點，我們那些客戶的著力點在哪里，所以魏工養車新型商業模式，那么這個新型商業模式實際上大家也知道，我們在北京都是實體，三大三項，分成不同的東南西北。

那么假定我們的魏工養車都用最新的APP也好，包括所有的配件，看似好像品牌也好，非品牌也好，實際上有潛在客戶也好，還是已經是品牌，那么讓一個更多的選擇，大家不是時髦的都在說嘛，什么供給側的改革，是吧，這就是我覺得是一個給我們的客戶，給了一個多項選擇而已。同品牌的客戶來，可能我剛才說得與失之間的關系，過去一定要到你的4S店里，接受這種4S店已經規定好的所有東西。但是我現在也可以到我的園區來，去選擇非4S店的同質量、同品牌的這種維修。不是不可以嗎？要不然不是也丟了嗎？既然丟了，那你就用一種新的商業模式，去定位，去轉移他。

其實我覺得這件事情就是我們要做的，這就是我們的魏工養車，當然我們現在只是一個想法而已，我們正在積極的去做這種相應的門店和包括下一步我們會做的一些其他的，但是我想是這樣，市場競爭不是去挖，當然有本事挖一挖別人還是好的，但是我們確實我們的實力沒有那么強，我們把自己做好了就行了，別讓別人把我們挖走就不錯了。

我們經銷商集團出手快修連鎖，我們沒有配件體系支撐怎么辦？我不知道你們怎么解決？

零部件作為售后服務非常重要的維修手段，剛才我覺得張總也在講，就是實際上我是這樣看的，我們作為一個經銷商，不是我們現在的主機廠不想放開。他目的是為了同我自己品牌客戶能夠得到最優質的零件和服務，那么反過來講在目前的現在這種中國的環境下，能不能讓我們的消費者用同質這種概念，能夠讓我們的消費者和市場去接受，是面臨著一個巨大的挑戰，這是很重要的一個問題，這個確實需要改造。當然我們現在，我們叫做平臺，就是我們需要幾個平臺來支撐，這個平臺就是我們在目前專業零部件的這個平臺的基礎上，讓我們有更多的去選擇。

任何一家公私要把所有的事情都做完，顯然是不可能的事情。但是我們可以去慢慢的走，去隨著我們同質化零部件，包括平行進口的一些零部件，在這種情況下，那么我們在逐步的從保養、從噴漆，因為有些事情是比較好辦的。

剛才楊老師問我剛才說我們的魏工養車，為什么我們依托在品牌去做，這就是有一個很大的問題。比如說一般的保養件，大家都知道，高端的機油被市場接受的，被用戶接受的，這些來講的話，我相信用戶是在街邊店開一個摩托車給他換機油，怎么到，我們通過O2O，跟我們很多專業公司上門服務去接車合作，怎么能不信任我們呢。當然出現了這些問題還是要去4S店，因為我們剛才說是尊重客戶，尊重市場，還是要回4S店。

剛才的得與失，實際上很多的是在得與失之間做平衡，這種情況下我們如何去選擇你在剛才說的，比如說我們的叫做店中店，魏公養車，我們說的每一個園區及周邊市場的核心，隨著客戶的接受，隨著我的業務核心，在不斷的拓展的同時，把他展開。有些東西實際上已經是安全可以滿足的，而且被市場認可的，我們就先做。有些還接受不了的，那我們通過剛才說店中店再回到4S店。我覺得這是一個需要相互發揮作用的事情，我覺得是這樣的。

當然還是那句話，我們是一個北京的區域的經銷商，跟所有在座的，包括這些百強當中，都是全國性的，可能借鑒性比較弱，我還是那句話，只說我們公司是這樣的，準備這樣的。

謝謝，我們看到首都北京，我們最老的，還是當地最大的經銷商集團，已經開始進軍獨立售后市場，開始實現自己的轉型。

我們就是修車公司，五幾年修車出身的。